Chez beaucoup de dirigeant·es, le “je gère” n’est pas un mensonge. C’est une phrase vraie devenue dangereuse

Entrepreneurs : quand "tenir" devient une addiction invisible

Il y a une phrase que beaucoup d'entrepreneurs connaissent trop bien :
"Je gère."

Elle a l'air rassurante. Elle tient bien en réunion. Elle passe très bien dans un dîner. Elle permet d'éviter les longues explications, les regards inquiets, les conseils approximatifs et les "tu devrais lever le pied" prononcés par des gens qui n'ont jamais eu à payer les salaires, rassurer la banque, répondre aux clients et dormir avec un prévisionnel dans la tête.

"Je gère", c'est souvent vrai. Jusqu'au jour où ce n'est plus tout à fait vrai.

L'entrepreneur continue de fonctionner. Il ou elle répond, décide, vend, produit, encaisse. En apparence, tout tient. Mais parfois, ce qui tient la personne n'est plus seulement l'engagement, le sens ou la discipline. C'est un mélange plus discret : café, alcool, sucre, écrans, sport compulsif, achats, travail permanent, besoin d'adrénaline, contrôle excessif, hyperconnexion, ou cette impossibilité très moderne de s'arrêter sans se sentir immédiatement coupable.

Le sujet n'est pas de juger. Encore moins de pathologiser tous les entrepreneurs fatigués. Le sujet est plus fin : à quel moment "tenir" devient-il une stratégie de survie qui commence à vous coûter trop cher ?

L'article de The Conversation consacré aux addictions invisibles des entrepreneurs remet en lumière un angle rarement assumé : derrière le mythe de l'entrepreneur superhéros, certaines pratiques s'installent en silence pour faire face à la pression, à la solitude décisionnelle ou à l'incertitude.

Et c'est précisément là que le coaching a quelque chose à dire. Non pas pour soigner une addiction — ce rôle appartient aux professionnels de santé et de l'addictologie — mais pour interroger ce que cette conduite vient compenser, masquer ou soutenir.

Le problème n'est pas toujours ce que vous faites. C'est ce que cela vous permet d'éviter

Une consommation ou un comportement ne devient pas inquiétant seulement par sa quantité. Il devient intéressant à regarder par sa fonction.

Le verre du soir peut être un plaisir. Il peut aussi devenir le seul sas entre la journée et la nuit.
Le sport peut être une hygiène. Il peut aussi devenir la seule manière autorisée d'évacuer la rage, la peur ou la tension.
Le travail peut être une passion. Il peut aussi devenir le dernier endroit où l'on se sent utile, reconnu·e, légitime, vivant·e.
Le téléphone peut être un outil. Il peut aussi devenir une perfusion d'urgence contre le vide, le doute ou la solitude.

Chez l'entrepreneur, beaucoup de comportements problématiques se cachent derrière des qualités socialement valorisées : endurance, ambition, intensité, réactivité, exigence, goût du risque.

C'est commode. Très commode même. Car tant que le résultat est là, personne ne pose trop de questions. On félicite l'énergie. On admire la disponibilité. On appelle cela "avoir le feu". Parfois, c'est juste quelqu'un qui brûle avec méthode.

Ce qu'on voit : une personne qui avance

De l'extérieur, l'entrepreneur tient souvent très bien son rôle.

Il ou elle sait parler de vision, de clients, de croissance, de difficultés "normales". Il y a de l'humour, du recul, parfois même une forme de panache. La fatigue est maquillée en intensité. La peur est convertie en action. Le doute est reconditionné en stratégie.

On voit quelqu'un qui travaille beaucoup.
Quelqu'un qui répond vite.
Quelqu'un qui ne compte pas ses heures.
Quelqu'un qui peut passer d'une urgence à l'autre sans trop se plaindre.

Et parfois, cette personne en tire même une fierté. Parce que dans l'entrepreneuriat, l'épuisement est encore trop souvent confondu avec la preuve d'engagement.

Le problème, c'est que le corps, lui, ne lit pas LinkedIn.

Il ne se laisse pas impressionner par les éléments de langage. Il enregistre. Il accumule. Il signale. Puis, un jour, il facture.

Ce qui se joue derrière : une solitude rarement avouable

Derrière l'entrepreneur qui "gère", il y a souvent une solitude particulière.

Pas seulement le fait d'être seul·e physiquement. La solitude du dirigeant est plus subtile : c'est celle de la personne qui ne peut pas déposer toute sa vérité n'importe où.

Avec les salariés, il faut rassurer.
Avec les clients, il faut inspirer confiance.
Avec les proches, il faut éviter d'inquiéter.
Avec les partenaires, il faut rester crédible.
Avec soi-même, il faut tenir une image suffisamment solide pour continuer demain.

Alors certaines tensions restent sans lieu.

Où déposer la peur de ne pas y arriver ?
Où dire qu'on en a assez sans passer pour fragile ?
Où reconnaître que l'on ne sait plus très bien pourquoi on court ?
Où avouer que l'entreprise réussit peut-être mieux que la personne qui la porte ?

Quand rien n'est déposé, quelque chose cherche à se réguler autrement. Le corps trouve des solutions. Le psychisme aussi. Pas toujours les meilleures, mais souvent les plus disponibles.

C'est là que certaines habitudes s'installent : pour ralentir, pour accélérer, pour oublier, pour se relancer, pour dormir, pour ne pas dormir, pour ne pas sentir.

Les coûts invisibles du "je gère"

Le premier coût est physique. Sommeil abîmé, tension permanente, irritabilité, fatigue qui ne récupère plus, alimentation chaotique, nervosité de fond. Rien de spectaculaire au début. Juste cette impression de vivre avec un moteur qui tourne trop haut.

Le deuxième coût est relationnel. On devient moins disponible affectivement. On écoute moins. On répond plus sèchement. On confond présence et proximité. On est là, mais occupé ailleurs. Le corps est dans la pièce, l'esprit dans un tableau de trésorerie.

Le troisième coût est décisionnel. Une personne qui compense en permanence perd progressivement en lucidité. Elle ne décide plus seulement à partir du réel, mais à partir de son niveau de fatigue, de peur ou de saturation. Elle peut devenir plus impulsive, plus rigide, plus évitante. Parfois les trois dans la même journée, ce qui donne un style de management assez vivant, mais rarement reposant.

Le quatrième coût est identitaire. À force de tenir, on finit par ne plus savoir qui l'on serait sans cette tension. Certains entrepreneurs ne redoutent pas seulement l'échec. Ils redoutent le silence qui apparaîtrait s'ils arrêtaient de courir.

Les mécanismes invisibles : compenser, anesthésier, stimuler

Trois grands mécanismes reviennent souvent.

1. La compensation

La personne vient combler un manque de soutien, de sécurité ou de reconnaissance par un comportement qui donne une sensation immédiate de reprise de contrôle.

Ce n'est pas "je fais n'importe quoi".
C'est plutôt : "Je tente de rééquilibrer quelque chose que je n'arrive plus à porter autrement."

2. L'anesthésie

Ici, l'objectif n'est pas de se faire du bien. Il est de moins sentir.

Moins sentir la peur.
Moins sentir l'échec possible.
Moins sentir l'écart entre la vie que l'on voulait et celle que l'on est en train de mener.
Moins sentir la fatigue d'être toujours celui ou celle qui doit trouver une solution.

3. La stimulation

Certains ne cherchent pas à descendre. Ils cherchent à rester hauts.

Toujours stimulé·e. Toujours en mouvement. Toujours en projet. Toujours dans une intensité qui donne l'impression d'être vivant·e. Le calme devient suspect. Le repos devient inconfortable. La lenteur devient presque une menace.

Dans ces cas-là, l'addiction n'est pas seulement une fuite. Elle devient une manière de maintenir une identité : celle de la personne forte, brillante, dure au mal, indispensable.

Ce que le coaching peut ouvrir

Le coaching ne remplace pas un accompagnement médical ou thérapeutique lorsqu'il y a une dépendance installée. Mais il peut jouer un rôle essentiel en amont, ou en complément, sur la clarification de ce qui se joue.

Il peut aider à poser des questions que l'entrepreneur évite souvent, non par manque d'intelligence, mais parce qu'il ou elle n'a pas d'espace suffisamment sûr pour les regarder.

Quelques questions puissantes :

Qu'est-ce que vous appelez "tenir" exactement ?

Qu'est-ce qui deviendrait visible si vous arrêtiez de compenser ?

De quoi cette habitude vous protège-t-elle aujourd'hui ?

Quel signal votre corps essaie-t-il de vous faire entendre depuis plusieurs mois ?

À quel moment votre exigence est-elle devenue une manière élégante de vous maltraiter ?

Qui peut vous voir autrement qu'à travers votre performance ?

Ces questions ne sont pas confortables. Elles ne sont pas faites pour flatter. Elles servent à rouvrir une marge de liberté là où la personne fonctionne en automatisme.

Exercice activable : cartographier vos soupapes

Prenez une feuille et tracez trois colonnes.

Dans la première : ce que je fais pour tenir.
Notez sans vous censurer : café, alcool, scroll, sport, travail tardif, achats, contrôle, isolement, hyperactivité, nourriture, besoin de plaire, besoin d'avoir raison.

Dans la deuxième : ce que cela me permet de ne pas sentir.
Fatigue ? Peur ? Vide ? Solitude ? Colère ? Impuissance ? Honte ? Ennui ? Tristesse ?

Dans la troisième : ce que cela me coûte réellement.
Sommeil, couple, patience, clarté, santé, argent, désir, disponibilité, estime de soi.

L'objectif n'est pas de vous juger. L'objectif est de reprendre de la visibilité. Une stratégie invisible dirige votre vie. Une stratégie nommée peut être travaillée.

Sortir de la logique du héros

Beaucoup d'entrepreneurs n'ont pas besoin qu'on leur apprenne à faire plus. Ils savent déjà. Trop bien parfois.

Ils ont davantage besoin d'apprendre à ne plus confondre solitude et responsabilité. À ne plus appeler courage ce qui relève parfois de l'auto-abandon. À ne plus prendre leur capacité à encaisser pour une preuve que tout va bien.

La maturité entrepreneuriale ne consiste pas à devenir invulnérable. Elle consiste à construire un système dans lequel vous n'avez plus besoin de vous abîmer pour continuer à avancer.

Un dirigeant ou une dirigeante qui reprend la main sur ses mécanismes de compensation ne devient pas moins ambitieux. Il ou elle devient plus lucide. Plus fiable. Plus libre.

Et parfois, la vraie question n'est pas :
"Comment faire pour tenir encore ?"

Mais :
"Qu'est-ce que je dois changer pour ne plus avoir besoin de tenir comme ça ?"

Conclusion

Tenir peut être une qualité. Mais lorsque tenir devient votre seule manière d'exister, de prouver, de réussir ou de ne pas tomber, ce n'est plus seulement une force. C'est un signal.

L'entrepreneuriat demande de l'endurance, oui. Mais il ne devrait pas exiger de se couper de soi pour rester debout.

Il y a un moment où le courage ne consiste plus à serrer les dents. Il consiste à regarder ce que vos stratégies de survie essaient de vous dire.

Et parfois, ce que l'on appelle addiction, excès ou mauvaise habitude n'est que la partie visible d'une question plus profonde :
quel prix êtes-vous encore prêt·e à payer pour continuer à porter seul·e ce qui devrait enfin être clarifié, partagé ou transformé ?

FAQ

Les entrepreneurs sont-ils plus exposés aux addictions ?

Ils peuvent l'être, notamment en raison de la pression, de l'incertitude, de la solitude décisionnelle et de la porosité entre vie professionnelle et vie personnelle. Le risque vient souvent du fait que certains comportements sont valorisés tant qu'ils produisent de la performance.

Comment reconnaître une addiction invisible chez un entrepreneur ?

Un signal important apparaît lorsqu'un comportement devient nécessaire pour fonctionner : travailler tard pour ne pas penser, boire pour redescendre, consommer pour se stimuler, contrôler pour ne pas sentir l'incertitude, ou ne plus réussir à s'arrêter sans malaise.

Le travail peut-il devenir une addiction ?

Oui, le travail peut devenir un comportement de compensation lorsqu'il sert à éviter le vide, la peur, la solitude ou la perte de valeur personnelle. Le problème n'est pas seulement de beaucoup travailler, mais de ne plus pouvoir exister autrement.

Le coaching peut-il aider face aux addictions ?

Le coaching ne remplace pas un suivi médical, psychologique ou addictologique. En revanche, il peut aider à clarifier les mécanismes, les déclencheurs, les coûts invisibles et les ajustements de posture nécessaires.

Quelle première action poser ?

Commencez par identifier ce que vous faites "pour tenir", ce que cela vous permet d'éviter, et ce que cela vous coûte. Cette cartographie simple permet de passer du flou à une première lucidité.