Diriger sans véritable leadership : compliqué, mais pas une fatalité
On peut avoir créé sa société, signé les premiers contrats, recruté une équipe, traversé des années compliquées… et découvrir un jour que tout cela ne suffit pas à faire de soi une ou un leader.
La phrase peut piquer.
Elle ne retire pourtant rien au parcours de la dirigeante ou du dirigeant.
Créer une entreprise demande de l'énergie, des compétences, de la résistance, de la capacité de décision. Mais le leadership d'un dirigeant de TPE pose une autre question :
que se passe-t-il quand il ne suffit plus de savoir quoi faire, mais qu'il faut donner aux autres l'envie, les repères et l'espace pour avancer sans dépendre constamment de vous ?
C'est une question qui s'est invitée dans mon travail avec Liam, fondateur d'une agence web que j'ai accompagné individuellement.
Le sujet n'était pas de lui apprendre son métier.
Il connaissait son activité.
Le travail était ailleurs : dans la manière d'habiter sa place de dirigeant.
Être à la tête de l'entreprise ne suffit pas à entraîner
Dans une TPE, la confusion est facile.
La personne qui a créé l'entreprise possède naturellement une autorité. Elle décide des investissements, des recrutements, de la stratégie, de l'organisation.
Mais l'autorité et le leadership ne sont pas la même chose.
Une équipe peut obéir sans adhérer.
Elle peut exécuter sans comprendre.
Elle peut demander validation sur validation alors que sa dirigeante ou son dirigeant lui répète pourtant : « Soyez autonomes. »
C'est ici que le paradoxe devient intéressant.
Plus la direction sent que l'équipe manque de repères, plus elle intervient.
Plus elle intervient, moins l'équipe construit ses propres repères.
Et quelques mois plus tard, la dirigeante ou le dirigeant conclut parfois :
« Sans moi, rien n'avance. »
C'est peut-être vrai.
Mais il faut alors avoir le courage de poser la deuxième question :
qu'est-ce que mon fonctionnement produit pour que rien n'avance suffisamment sans moi ?
Le leadership d'une dirigeante ou d'un dirigeant de TPE : de quoi parle-t-on vraiment ?
Les pages sur lesquelles je me suis appuyé proposent une conception du leadership que je trouve particulièrement concrète.
Le leadership n'y est pas réduit au charisme.
Il commence par une capacité à regarder.
Lire son environnement plutôt que seulement gérer l'activité
Une ou un leader doit être capable de comprendre ce qui se passe autour de son entreprise : les clientes et clients, le marché, les évolutions, les opportunités, les menaces, mais aussi les signaux plus discrets.
C'est particulièrement exigeant en TPE.
Parce que la dirigeante ou le dirigeant peut passer ses journées à répondre au présent.
Un dossier urgent. Un problème client. Une campagne qui fonctionne moins bien. Un recrutement. Une facture. Une collaboratrice qui a besoin d'un arbitrage.
La journée est remplie.
Mais lever la tête n'est pas un luxe de grande entreprise.
Une dirigeante ou un dirigeant qui ne regarde que ce qui arrive aujourd'hui risque de piloter parfaitement… dans une direction qui n'est déjà plus la bonne.
Avoir une vision… et surtout réussir à la partager
Avoir une vision ne consiste pas à écrire une phrase ambitieuse sur un mur.
C'est être capable de relier ce que l'on observe à une direction.
Où voulons-nous aller ?
Pourquoi ?
Qu'est-ce qui doit changer pour y arriver ?
Qu'est-ce que nous ne ferons plus ?
Dans une petite entreprise, la vision existe souvent très clairement… dans la tête de la fondatrice ou du fondateur.
C'est là que commencent les ennuis.
La dirigeante ou le dirigeant croit avoir expliqué. L'équipe pense avoir compris. Puis chacune et chacun traduit cette vision à sa manière.
Partager une vision oblige à sortir de son propre langage, à trouver les mots qui permettent aux autres de comprendre non seulement la destination, mais aussi le sens du déplacement.
Une vision que personne ne peut utiliser pour décider reste une intention personnelle.
Donner du sens aux signaux et aux décisions
Le leadership consiste aussi à interpréter.
Une baisse de marge, trois clientes ou clients qui formulent la même demande, un retard récurrent, une équipe qui devient silencieuse en réunion : ce sont des informations.
Mais encore faut-il les relier.
La ou le leader ne réagit pas uniquement au symptôme. Elle ou il cherche ce que celui-ci raconte du fonctionnement global.
C'est là qu'une dirigeante ou un dirigeant quitte progressivement le rôle de « personne qui résout les problèmes » pour occuper celui de « personne qui aide l'organisation à comprendre ce qui lui arrive ».
Assumer son pouvoir sans chercher à plaire à tout le monde
Le leadership comporte enfin une dimension plus inconfortable : le pouvoir.
Pas le pouvoir autoritaire.
Le pouvoir de décider, recadrer, reconnaître, modifier une règle devenue inefficace, répartir autrement les responsabilités et assumer qu'une décision juste ne sera pas nécessairement appréciée par tout le monde.
Certaines dirigeantes et certains dirigeants veulent simultanément diriger et préserver toutes les relations.
Cela fonctionne jusqu'au premier vrai arbitrage.
Diriger oblige parfois à accepter une déception relationnelle pour préserver une cohérence collective.
Ce n'est pas devenir froid.
C'est cesser de confondre authenticité et recherche permanente d'approbation.
Liam : quand la question n'est plus « sais-tu faire ? », mais « comment diriges-tu ? »
Dans l'accompagnement de Liam, fondateur d'une agence web, la question du leadership a permis de déplacer le regard.
Il ne s'agissait pas de décider s'il était ou non « un bon dirigeant ».
Ce genre d'étiquette aide rarement.
Nous avons plutôt travaillé la posture : ce qu'il portait, la manière dont il se positionnait, son rapport aux décisions, à sa place, aux autres et à ce qu'il voulait réellement construire.
C'est une différence fondamentale dans un coaching individuel.
On ne cherche pas à coller au dirigeant un modèle du leader idéal.
On regarde où son fonctionnement actuel l'aide encore… et où il commence à lui coûter.
Car certaines qualités entrepreneuriales peuvent changer de nature avec la croissance.
Être très disponible peut devenir de l'omniprésence.
Avoir le souci du détail peut devenir du contrôle.
Vouloir protéger l'équipe peut l'empêcher de se responsabiliser.
Être accessible peut rendre certains arbitrages plus difficiles.
Décider vite peut finir par empêcher les autres d'apprendre à décider.
Une force n'est pas une force dans l'absolu. Elle l'est tant qu'elle reste adaptée à la situation.
Les coûts invisibles d'un leadership trop fragile
Le manque de leadership ne provoque pas forcément une crise spectaculaire.
Il produit souvent quelque chose de plus discret.
Tout remonte.
La dirigeante ou le dirigeant reste l'interprète de toutes les situations inhabituelles. L'équipe attend les arbitrages. Les décisions importantes côtoient des décisions qui pourraient être prises ailleurs.
La charge mentale augmente.
Mais un autre coût apparaît : l'équipe apprend à dépendre.
Les collaboratrices et collaborateurs peuvent être compétentes et compétents tout en utilisant trop peu leur capacité d'analyse, d'initiative ou de décision.
La direction s'épuise à rester indispensable.
L'équipe s'habitue à ce qu'elle le soit.
Et la croissance finit par buter contre cette organisation.
Le leadership se travaille
C'est peut-être le point le plus important.
Le leadership n'est pas une qualité magique distribuée à certaines personnes à la naissance.
Il se construit.
Passer du contrôle au cadre
Donner davantage d'autonomie ne consiste pas à disparaître.
Il faut au contraire rendre certaines choses plus claires : qui décide quoi, quels résultats sont attendus, quelles limites ne doivent pas être franchies, quand demander de l'aide, quand agir sans autorisation.
Le cadre réduit le besoin de contrôle permanent.
Faire de sa vision un outil de décision
Une vision utile doit descendre dans le quotidien.
Si la priorité est la rentabilité, que change-t-elle dans l'acceptation d'un projet ?
Si l'objectif est de monter en gamme, quels clients faut-il peut-être cesser de poursuivre ?
Si l'entreprise veut davantage d'autonomie, quelles décisions la dirigeante ou le dirigeant doit-elle ou doit-il réellement arrêter de reprendre ?
C'est là que la vision devient leadership.
Retrouver une posture authentique
Être authentique ne signifie pas tout dire ni tout montrer.
Cela signifie réduire l'écart entre ce que l'on affirme et ce que l'on fait.
On ne peut pas demander de l'autonomie et corriger chaque initiative.
On ne peut pas parler de confiance et conserver toutes les informations importantes.
On ne peut pas souhaiter davantage de responsabilité collective tout en restant la seule personne autorisée à trancher.
Le coaching individuel peut être utile précisément ici : non pour fabriquer une personnalité de leader, mais pour aider la dirigeante ou le dirigeant à voir ses propres contradictions, retrouver une marge de manœuvre et ajuster sa posture.
Quelques questions à se poser
Votre équipe connaît-elle vraiment votre vision, ou seulement vos demandes du moment ?
Quelles décisions remontent encore vers vous alors qu'elles pourraient être prises ailleurs ?
Quand une collaboratrice ou un collaborateur décide différemment de vous, cherchez-vous d'abord à comprendre son raisonnement ou à corriger sa décision ?
Quels signaux faibles de votre marché ou de votre équipe êtes-vous trop occupée ou occupé pour regarder ?
Quelle règle de fonctionnement continue d'exister uniquement parce que « nous avons toujours fait comme ça » ?
Et peut-être la plus inconfortable :
avez-vous construit une équipe autonome, ou une équipe devenue très performante pour travailler avec vous au centre ?
Être dirigeante ou dirigeant sans disposer encore de tout le leadership nécessaire est compliqué.
Mais ce n'est ni une condamnation ni un verdict sur la personne.
Cela signifie simplement qu'une entreprise peut évoluer plus vite que la posture de celle ou celui qui la dirige.
Liam avait déjà créé son entreprise avant notre travail.
Le sujet n'était donc pas de lui apprendre à devenir dirigeant.
Il était de lui permettre de regarder plus finement comment il voulait désormais l'être.
C'est toute la différence.
Le leadership d'un dirigeant de TPE commence peut-être à cet endroit : quand la question cesse d'être « Comment puis-je mieux contrôler ce qui se passe ? » pour devenir :
« Quel environnement, quel cap et quelle posture dois-je construire pour que les autres puissent avancer avec moi sans dépendre en permanence de moi ? »
FAQ SEO
Quelle différence entre dirigeant et leader ?
La dirigeante ou le dirigeant possède une fonction et une responsabilité formelles. Le leadership renvoie davantage à sa capacité à donner une direction, créer du sens, faire évoluer le fonctionnement et permettre au collectif d'avancer.
Peut-on diriger une TPE sans être un bon leader ?
Oui. Une personne peut posséder de fortes compétences techniques, commerciales ou entrepreneuriales sans avoir encore développé toutes les dimensions du leadership nécessaires à son équipe.
Le leadership peut-il s'apprendre ?
Le leadership peut se travailler à travers la prise de recul, l'expérience, le feedback et un travail sur la posture, la vision, les décisions, la relation aux autres et l'exercice de l'autorité.
Pourquoi le leadership devient-il plus important quand une TPE grandit ?
Parce que la dirigeante ou le dirigeant ne peut progressivement plus compenser chaque zone floue par sa présence. Le collectif a besoin de davantage de repères, de sens et d'autonomie.
Comment le coaching peut-il renforcer le leadership d'une dirigeante ou d'un dirigeant ?
Le coaching aide à identifier les fonctionnements devenus coûteux, clarifier sa posture, regarder ses contradictions, travailler ses décisions et construire une manière de diriger plus adaptée à l'entreprise actuelle.
