Le dirigeant qui veut tout voir finit souvent par ne plus avoir le temps de regarder l’essentiel
Dans ce cabinet d'architecture, le dirigeant relisait presque tout.
Les propositions commerciales importantes. Les dossiers avant présentation aux clientes et clients. Certains plans. Les mails sensibles. Les choix qui engageaient un peu plus que d'habitude.
Son équipe était compétente. Les projets avançaient. Le carnet de commandes était correct.
Mais il avait développé une habitude : avant qu'un sujet important ne sorte du cabinet, il voulait « jeter un œil ».
Pris séparément, chaque contrôle paraissait raisonnable.
Cinq minutes ici. Dix minutes là. Une correction rapide entre deux rendez-vous.
Additionnés sur une semaine, ils occupaient une partie considérable de son attention.
Et surtout, ils l'empêchaient progressivement de regarder ce que personne d'autre ne pouvait regarder à sa place.
Quand le contrôle ressemble à du professionnalisme
Au début de notre travail, il ne parlait pas de contrôle.
Il parlait d'exigence.
Et je comprenais parfaitement ce qu'il voulait dire.
Dans un cabinet d'architecture, une erreur peut coûter cher. Un projet engage la réputation du cabinet, la relation avec la maîtrise d'ouvrage, les délais, la rentabilité et parfois des années de travail.
Son raisonnement était donc cohérent :
« Mes clientes et clients viennent aussi chercher mon regard. »
Puis une autre phrase revenait régulièrement :
« Si je ne vérifie pas, je ne peux pas être certain que ce sera fait comme il faut. »
Cette phrase m'a intéressé.
Parce qu'elle ne décrivait plus seulement une organisation.
Elle révélait une croyance.
La qualité du cabinet dépendait, dans son esprit, de sa capacité personnelle à contrôler ce qui en sortait.
Tant que cette croyance restait intacte, lui demander de déléguer davantage ne servait pas à grand-chose.
Il aurait délégué les tâches pour continuer à contrôler les résultats.
Autrement dit, il aurait changé son agenda sans vraiment changer son rôle.
« Je dois vérifier » finit par devenir une organisation
Les croyances d'une dirigeante ou d'un dirigeant ne restent jamais uniquement dans sa tête.
Elles finissent par produire des comportements.
Et les comportements répétés deviennent le fonctionnement de l'entreprise.
Dans ce cabinet, les architectes savaient qu'un dossier important passerait probablement par la direction.
Alors certaines personnes attendaient.
Pourquoi trancher complètement si le dirigeant allait relire ?
Pourquoi prendre le risque de défendre une option si elle pouvait être modifiée ensuite ?
Pourquoi construire sa propre capacité d'arbitrage si la validation finale restait ailleurs ?
Personne n'avait décidé officiellement que tout devait remonter.
Le système s'était installé sans réunion, sans note de service et sans organigramme.
Simplement parce que chacun et chacune avait appris où se trouvait réellement la décision.
C'est une mécanique que j'observe régulièrement dans les TPE.
La dirigeante ou le dirigeant pense compenser le manque d'autonomie de l'équipe.
L'équipe, elle, apprend progressivement qu'attendre la validation est la manière la plus sûre de travailler.
Les deux comportements se renforcent.
Les discours contraignants entretiennent le problème
Nous avons aussi travaillé sur certaines phrases qu'il utilisait presque automatiquement.
« Je dois être au courant de tout. »
« Je n'ai pas le choix. »
« Je dois garder la main. »
« Je ne peux pas laisser passer une erreur. »
Ces phrases paraissent anodines.
Elles ne le sont pas.
Lorsque l'on dirige, les mots que l'on utilise pour décrire sa situation déterminent souvent l'espace de décision que l'on croit encore posséder.
« Je dois tout voir » ne laisse quasiment aucune alternative.
La question devient alors : comment mieux contrôler ?
Pas : qu'ai-je réellement besoin de voir ?
Cette différence est considérable.
En coaching, nous avons donc moins travaillé sur une méthode de délégation que sur la manière dont il regardait sa propre responsabilité.
Qu'est-ce qui relevait réellement de son rôle ?
Qu'est-ce qu'il contrôlait parce que le risque le justifiait ?
Qu'est-ce qu'il contrôlait parce qu'il en avait pris l'habitude ?
Et qu'est-ce qu'il continuait à regarder simplement parce qu'il pensait qu'une dirigeante ou un dirigeant sérieux devait le faire ?
Vouloir tout voir finit par créer un angle mort
Le paradoxe est là.
Plus cette dirigeante ou ce dirigeant surveille le fonctionnement quotidien, moins elle ou il dispose de temps mental pour regarder l'entreprise dans son ensemble.
Dans le cabinet, pendant que la direction corrigeait un détail de présentation, plusieurs sujets demandaient pourtant une attention différente.
Quels types de missions étaient réellement les plus rentables ?
Certains projets mobilisaient-ils trop d'heures par rapport à leurs honoraires ?
Comment faire progresser les architectes les plus expérimentées et expérimentés vers davantage de responsabilité ?
Fallait-il continuer à accepter certains types de dossiers ?
Quelle place voulait occuper le cabinet dans trois ans ?
Quels clientes et clients souhaitait-il davantage développer ?
Ces questions n'étaient pas oubliées.
Elles étaient constamment repoussées.
Et c'est là que je vois une différence fondamentale entre activité et direction.
Tout ce qui est urgent dans une entreprise trouve quelqu'un pour vous rappeler son existence. L'essentiel, lui, peut attendre très longtemps sans faire de bruit.
Personne n'entre dans votre bureau à 10 h 17 pour vous dire :
« Tu devrais réfléchir au niveau d'autonomie dont ton cabinet aura besoin dans deux ans. »
En revanche, quelqu'un viendra volontiers vous demander de valider un document avant midi.
Et si vous acceptez toutes ces invitations à descendre dans le détail, votre journée sera pleine.
Vous aurez beaucoup travaillé.
Mais pas forcément sur votre travail de dirigeante ou de dirigeant.
Le sujet n'était pas de lâcher prise
Je suis assez réservé avec cette expression.
Dire à une dirigeante ou un dirigeant qu'elle ou il doit « lâcher prise » lorsque sa responsabilité juridique, financière et commerciale est engagée me semble un peu court.
Le travail consistait plutôt à choisir ce qui méritait encore son attention.
Toutes les décisions n'ont pas la même valeur.
Tous les risques ne se valent pas.
Tous les dossiers ne nécessitent pas son expertise.
Nous avons donc travaillé sur différents niveaux.
Certains sujets continuaient à lui appartenir totalement.
D'autres nécessitaient d'être informé, mais pas d'autoriser.
D'autres encore pouvaient être décidés par l'équipe dans un cadre défini.
Ce découpage paraît simple.
Il oblige pourtant à répondre à une question assez inconfortable :
si je ne contrôle plus cela, qu'est-ce que je fais à la place ?
Car enlever des contrôles de l'agenda d'une dirigeante ou d'un dirigeant crée un vide.
Et ce vide doit être rempli par autre chose : stratégie, développement, anticipation, organisation, accompagnement des personnes clés.
C'est précisément là que le rôle change.
L'équipe ne devient pas autonome au moment où le dirigeant décide de moins regarder
Il faut éviter un autre raccourci.
On ne peut pas passer du jour au lendemain de « je vérifie tout » à « débrouillez-vous ».
L'équipe doit apprendre à porter ce qu'elle ne portait pas encore.
Dans le cabinet, cela demandait de préciser les critères.
Qu'est-ce qu'un dossier suffisamment abouti pour partir sans relecture ?
Dans quelles situations une alerte devait-elle être remontée ?
Sur quels choix l'architecte responsable pouvait-elle ou pouvait-il trancher seule ou seul ?
Quelles erreurs étaient acceptables ?
Quelles erreurs ne l'étaient pas ?
L'autonomie ne vient donc pas de l'absence de contrôle.
Elle vient d'une responsabilité mieux distribuée.
C'est moins spectaculaire qu'une grande réorganisation.
Mais beaucoup plus structurant.
Le dirigeant-pompier possède souvent une excellente connaissance des incendies
C'est d'ailleurs ce qui rend le changement compliqué.
À force de résoudre des problèmes, une dirigeante ou un dirigeant devient très bon pour les résoudre.
Elle ou il les détecte plus vite.
Réagit plus vite.
Connaît les raccourcis.
Cette compétence finit par produire une tentation : continuer à intervenir parce qu'on reste la personne la plus efficace.
Je la connais aussi en tant que dirigeant.
Quand vous savez qu'une situation vous prendra dix minutes alors qu'un collaborateur aura besoin de quarante-cinq minutes, la tentation de faire vous-même est réelle.
Le calcul immédiat vous donne raison.
Mais ce calcul oublie quelque chose.
Si vous continuez pendant trois ans à gagner ces trente-cinq minutes, l'autre personne n'apprendra peut-être jamais à prendre la décision.
Vous optimisez la journée.
Vous dégradez parfois l'organisation.
Diriger, c'est aussi choisir où poser son regard
Progressivement, le dirigeant du cabinet n'a pas cessé de regarder son entreprise.
Il a changé ce qu'il regardait.
Moins certains détails opérationnels.
Davantage les écarts, les tendances, les points sensibles, la rentabilité, la progression des personnes, les sujets qui demandaient réellement son expérience.
Cette évolution paraît presque sémantique.
Elle ne l'est pas.
Elle marque le passage entre deux manières d'exercer la fonction.
Dans la première, le dirigeant protège l'entreprise par sa présence.
Dans la seconde, il construit progressivement un fonctionnement qui protège l'entreprise sans nécessiter sa présence partout.
Je considère aujourd'hui que l'un des indicateurs les plus intéressants de la maturité d'une TPE se trouve ici.
Pas dans le nombre de process.
Pas dans le nombre de personnes recrutées.
Mais dans la qualité des sujets auxquels la dirigeante ou le dirigeant consacre encore personnellement son attention.
Car notre temps raconte beaucoup mieux notre rôle que notre fiche de poste.
Vous pouvez vous appeler dirigeante ou dirigeant et passer 80 % de votre semaine à vérifier le travail des autres.
Vous restez alors, dans les faits, la principale contrôleuse ou le principal contrôleur de votre entreprise.
Faire évoluer cette situation demande évidemment de faire progresser l'équipe.
Mais cela demande aussi d'interroger quelques phrases que nous prononçons parfois depuis tellement longtemps qu'elles sont devenues des vérités :
« Je dois tout savoir. »
« Je dois tout voir. »
« Sans moi, la qualité baisse. »
Parfois, ce sont des constats.
Parfois, ce sont aussi les croyances qui maintiennent exactement le fonctionnement dont nous nous plaignons.
À force de vouloir tout voir, une dirigeante ou un dirigeant peut finir par consacrer son regard à ce que d'autres pourraient regarder… et ne plus avoir le temps de voir ce que personne d'autre ne peut voir à sa place.