Manque d’autonomie en TPE : le coût invisible du « je m’en occupe »
Vous pouvez régler très vite les problèmes de votre équipe et, malgré cela, rendre votre entreprise plus lente.
Il est 9 h 15. Deux collaborateurs ne s'accordent pas sur une demande client. L'un veut accepter, l'autre estime que le planning ne le permet pas. Ils viennent vous chercher. Vous tranchez, appelez le client et réorganisez la journée. Votre rendez-vous de prospection attendra.
L'urgence est réglée. Mais l'équipe n'a pas eu à construire sa propre décision.
En 2021, l'Observatoire du coût des conflits (OpinionWay) évaluait à 3 heures par semaine, soit 20 jours par an, le temps absorbé en moyenne par les tensions au travail.
Vingt jours à composer avec des désaccords, des tensions et des relations qui compliquent le travail.
Nous surveillons les abonnements inutiles et les dépenses qui dérapent. Nous comptons beaucoup moins les heures consacrées à remettre d'accord des personnes qui devront revenir nous voir demain.
Face aux sollicitations répétées, l'explication arrive facilement : « Mon équipe manque d'autonomie. » Les collaborateurs n'osent pas décider, ne prennent pas leurs responsabilités, attendent toujours une validation.
Cela peut être vrai. Encore faut-il regarder ce qu'ils ont appris de notre fonctionnement.
Un collaborateur propose une solution, nous la corrigeons immédiatement. Deux personnes sont en désaccord, nous décidons à leur place. Une tâche prend du retard, nous la reprenons parce que le client attend.
Chaque intervention a une bonne raison. Ensemble, elles peuvent installer une règle très efficace : pour avancer sans risque, mieux vaut demander au patron.
Comme dirigeant de TPE et coach professionnel, je prends cette contradiction au sérieux. Quand la trésorerie, un client important ou la réputation de l'entreprise sont en jeu, laisser quelqu'un apprendre peut sembler coûteux.
Je peux aussi souhaiter une équipe autonome tout en préférant qu'elle me consulte. Être informé me rassure. Être indispensable peut me rassurer aussi. Il devient alors difficile de distinguer ce dont l'entreprise a besoin de ce qui me sécurise personnellement.
Ma conviction est la suivante : notre rapidité à résoudre devient parfois un frein à la capacité des autres à décider.
Le dirigeant gagne dix minutes aujourd'hui. L'entreprise conserve le même point de passage pour les prochains mois.
France Stratégie apporte un autre éclairage dans son étude Responsabilité sociale des entreprises et compétitivité, publiée en 2016.
Sur environ 8 500 entreprises françaises d'au moins dix salariés, à partir de données de 2006, les auteurs relèvent un écart de performance économique d'environ 20 % associé à un ensemble de pratiques de gestion des ressources humaines, combinées à des outils organisationnels et technologiques : développement des compétences, partage d'informations, travail collaboratif.
Dans une TPE, la dépendance au dirigeant peut mobiliser plusieurs personnes pour une seule décision. Un collaborateur attend, un autre relance, le dirigeant interrompt son travail. Puis chacun doit reprendre le fil.
À cela s'ajoutent les priorités repoussées : préparer un recrutement, revoir une offre, rencontrer un partenaire. Leur coût est difficile à isoler, mais leur report finit par peser.
Pour agir sur cette dépendance, je retiens quatre axes de travail qui concernent le dirigeant et son équipe.
- Examiner ce qui pousse le dirigeant à reprendre la main
- Déléguer aussi le droit d'arbitrer
- Apprendre à traiter les désaccords entre collègues
- Entraîner l'équipe à construire une décision
Pour savoir où commencer, relever pendant deux semaines les sollicitations qui remontent au dirigeant permet de rendre le sujet concret. Pour chacune : qui sollicite, pour quelle décision, avec quelle conséquence sur le travail ?
Après un mois d'expérimentation, quelques indicateurs suffisent : décisions prises dans le périmètre convenu, validations demandées, erreurs ou reprises, délais de traitement et temps de pilotage effectivement préservé.
La baisse des sollicitations ne suffit pas si l'équipe cache ses difficultés. Le progrès se voit aussi lorsqu'un collaborateur sait décider seul et reconnaître le moment où il doit demander de l'aide.
Je crois qu'une TPE devient plus autonome lorsque le dirigeant accepte de consacrer du temps à un apprentissage dont il pourrait, sur le moment, se passer. Il saurait faire plus vite. Il choisit pourtant de permettre à quelqu'un d'autre de savoir faire demain.
Les procédures soutiennent ce mouvement. Il prend corps lorsque chacun peut réellement exercer sa responsabilité.
Chaque fois que nous disons « je m'en occupe », nous prenons aussi une décision sur la personne qui s'en occupera la prochaine fois.