Plus ton entreprise grandit, moins ton ancien rôle de dirigeant fonctionne
Au début, être partout est souvent une qualité.
Tu vends, tu produis, tu réponds aux clientes et clients, tu règles les problèmes, tu connais chaque dossier. Une collaboratrice hésite ? Tu tranches. Un fournisseur bloque ? Tu appelles. Une urgence apparaît ? Tu changes tes priorités et tu la règles.
Cette capacité à intervenir vite fait souvent partie de ce qui permet à une TPE de démarrer.
Puis l'entreprise grandit.
Et ce même fonctionnement commence à produire exactement l'effet inverse.
Tu deviens la personne qui débloque tout… donc celle que tout le monde attend.
Le rôle du dirigeant de TPE ne peut pas rester le même
J'ai longtemps pensé que grandir consistait surtout à ajouter des compétences autour de la dirigeante ou du dirigeant.
On recrute. On délègue. On structure. On met quelques process en place.
C'est nécessaire.
Mais cela ne suffit pas.
Parce qu'une entreprise peut changer de taille sans que le rôle de la personne qui la dirige change réellement.
Et c'est là que les ennuis commencent.
Prenons une situation très classique.
Tu as désormais huit, douze ou quinze personnes.
Les collaboratrices et collaborateurs connaissent leur métier. Les responsabilités sont réparties. Certains dossiers ne passent même plus directement par toi.
Pourtant, ta journée ressemble encore à celle d'une entreprise de trois personnes.
On t'appelle pour arbitrer deux priorités.
Tu relis une proposition avant envoi.
Une responsable vient vérifier qu'elle peut accorder un délai supplémentaire.
Tu interviens dans un problème client parce que « ça ira plus vite ».
À 18 heures, tu as beaucoup travaillé.
Mais combien de temps as-tu réellement consacré à ce que personne d'autre ne peut faire à ta place ?
C'est souvent là que la croissance révèle un décalage.
L'entreprise a grandi.
Le rôle du dirigeant, lui, est resté en retard.
Ce qui t'a rendu efficace finit parfois par te rendre indispensable
Voilà le paradoxe que je trouve le plus intéressant.
Les qualités qui permettent à une entrepreneure ou un entrepreneur de construire son entreprise peuvent devenir, quelques années plus tard, une limite pour son développement.
Tu es rapide pour décider ? Tout le monde vient chercher ta décision.
Tu connais parfaitement les clientes et clients ? Les dossiers sensibles finissent chez toi.
Tu détectes immédiatement une erreur ? Tu corriges avant que l'équipe n'ait le temps de chercher.
Tu es disponible ? On te sollicite.
Tu veux préserver la qualité ? Tu vérifies.
Aucune de ces attitudes n'est absurde.
Elles ont même probablement contribué à la réussite de l'entreprise.
Le problème apparaît lorsque l'organisation apprend progressivement à fonctionner autour de ces qualités.
La dirigeante ou le dirigeant devient alors le meilleur outil de résolution de problèmes de sa propre société.
C'est très rassurant.
Et très dangereux.
Parce qu'un outil qui n'existe qu'en un seul exemplaire crée forcément une dépendance.
On accuse parfois l'équipe trop vite
Quand les sollicitations s'accumulent, une phrase revient souvent :
« Ils ne sont pas assez autonomes. »
Je l'entends régulièrement.
Et parfois, c'est vrai.
Certaines personnes ont du mal à décider, à prendre des initiatives ou à assumer leurs responsabilités.
Mais je suis devenu prudent avec cette explication.
Avant de regarder ce que l'équipe ne fait pas, je préfère regarder le système dans lequel on lui demande d'agir.
Peut-elle réellement décider ?
Dispose-t-elle des informations économiques nécessaires ?
Connaît-elle les priorités de l'entreprise ?
Sait-elle jusqu'où elle peut négocier avec une cliente ou un client ?
Comprend-elle ce qui doit être protégé : la marge, le délai, la qualité, la charge de travail ?
Et surtout : que se passe-t-il lorsqu'elle prend une décision différente de celle qu'aurait prise la direction ?
Si la réponse est systématiquement corrigée, l'équipe apprend assez vite.
La prochaine fois, elle demandera avant.
Puis la dirigeante ou le dirigeant constatera que « tout remonte ».
Cette dépendance ne vient pas toujours d'un manque de volonté.
Elle peut être le résultat parfaitement logique du fonctionnement que nous avons construit.
La croissance crée une dette de rôle
J'utilise volontiers cette idée : en grandissant, une entreprise accumule une forme de dette de rôle.
Au départ, la fondatrice ou le fondateur fait presque tout. C'est normal.
Puis elle ou il recrute mais conserve beaucoup de décisions.
Ensuite, certaines personnes deviennent responsables, mais continuent à demander validation dès qu'un sujet sort du cadre.
L'activité augmente encore.
Les clientes et clients sont plus nombreux. Les projets se complexifient. Les interactions se multiplient.
À chaque étape, quelques responsabilités supplémentaires auraient dû quitter progressivement le bureau de la direction.
Elles ne l'ont pas toutes fait.
La dette s'accumule.
Et un jour, la dirigeante ou le dirigeant se retrouve avec une fonction impossible : piloter l'entreprise tout en continuant à être le recours opérationnel de quinze personnes.
Ce n'est généralement pas spectaculaire.
Cela ressemble plutôt à une journée remplie de petites décisions.
Un devis à valider.
Un planning à arbitrer.
Un problème RH.
Une remise commerciale.
Une cliente à rappeler.
Une priorité à confirmer.
Individuellement, rien de très grave.
Collectivement, ces décisions absorbent l'attention dont la direction aurait besoin pour regarder six mois plus loin.
C'est ainsi qu'on devient dirigeant-pompier sans avoir décidé de le devenir.
Ton travail change avant que ton titre change
C'est une idée que j'aurais aimé comprendre plus tôt.
Quand l'entreprise grandit, le travail réel de la dirigeante ou du dirigeant change bien avant que son titre ne change.
Elle ou il reste « gérant », « président », « dirigeante », « fondateur ».
Mais la fonction attendue n'est plus la même.
À cinq personnes, résoudre soi-même une difficulté peut être parfaitement rationnel.
À quinze, le même réflexe peut empêcher trois personnes d'apprendre à la résoudre.
À vingt, vouloir connaître chaque détail devient impossible.
La valeur de la direction se déplace alors.
Moins intervenir partout.
Davantage définir les priorités.
Moins donner immédiatement les réponses.
Davantage construire les critères qui permettent aux autres de décider.
Moins contrôler chaque action.
Davantage vérifier que les responsabilités sont réellement assumées.
Moins compenser les faiblesses du système.
Davantage les rendre visibles pour qu'elles soient traitées.
Ce déplacement paraît évident lorsqu'on le lit.
Il l'est beaucoup moins lorsqu'il faut réellement le vivre.
Parce qu'il touche aussi à l'identité.
Être moins indispensable peut être inconfortable
On parle beaucoup des difficultés à déléguer comme d'un problème de méthode.
Je crois qu'il y a parfois autre chose.
Être la personne qui sait, qui résout et qu'on vient chercher produit aussi quelque chose de gratifiant.
On se sent utile.
On mesure immédiatement sa valeur.
Un problème arrive. On intervient. Il disparaît.
Le résultat est visible.
Le travail de pilote est moins immédiat.
Réfléchir à l'organisation des six prochains mois ne donne pas toujours une satisfaction à 16 h 30.
Faire monter une responsable en compétence prend du temps.
Construire une règle de décision évite des problèmes futurs que personne ne viendra te remercier d'avoir évités.
Préparer l'entreprise à fonctionner avec moins d'interventions de ta part peut même produire une sensation étrange :
celle de ne plus être aussi nécessaire.
Pourtant, je considère aujourd'hui que c'est précisément l'un des signes de maturité d'une entreprise.
La dirigeante ou le dirigeant reste essentielle ou essentiel.
Mais pas partout.
Pas tout le temps.
Pas pour chaque décision.
Faire évoluer son rôle ne signifie pas se retirer
Il existe un autre piège : croire qu'il faudrait passer brutalement de « je décide de tout » à « débrouillez-vous ».
Cela ne crée pas de l'autonomie.
Cela crée souvent du flou.
Faire évoluer le rôle du dirigeant demande au contraire davantage de précision.
Quelles décisions doivent rester à la direction ?
Lesquelles peuvent descendre d'un niveau ?
Quelles informations faut-il partager pour permettre ces arbitrages ?
Dans quelles situations faut-il alerter ?
Quels résultats attend-on réellement ?
Quel niveau d'erreur l'entreprise est-elle prête à accepter pendant l'apprentissage ?
La responsabilisation n'est pas un abandon.
Elle consiste à déplacer progressivement la capacité à agir tout en maintenant un cadre.
Et ce déplacement se fait rarement en une fois.
Observe ce qui continue à dépendre de toi
Il existe un exercice très simple.
Pendant une semaine, note les sollicitations qui nécessitent réellement ton intervention.
Puis regarde-les.
Lesquelles relèvent véritablement de ton rôle de dirigeante ou de dirigeant ?
Lesquelles arrivent chez toi parce que personne ne sait qui doit décider ?
Lesquelles remontent parce que l'information manque ?
Lesquelles pourrais-tu arrêter de prendre dans trois mois si quelqu'un apprenait réellement à les assumer ?
Cette liste donne souvent une photographie beaucoup plus honnête du niveau de maturité d'une TPE que son organigramme.
Elle montre aussi où ton propre rôle doit commencer à bouger.
Car faire grandir une entreprise ne consiste pas seulement à ajouter des personnes sous la dirigeante ou le dirigeant.
Cela suppose de reconstruire progressivement la place qu'elle ou il occupe au-dessus, autour et parfois en retrait de ces personnes.
Ton entreprise peut continuer à grandir quelque temps avec ton ancien rôle.
Mais tôt ou tard, elle rencontrera sa limite.
Et cette limite ne sera peut-être ni le marché, ni les clientes et clients, ni même l'équipe.
Elle sera simplement devenue trop grande pour continuer à fonctionner autour de la personne que tu devais être quand elle était encore petite.