Si personne ne décide sans vous, le problème n’est peut-être pas votre équipe
Il m'est arrivé de sortir d'une réunion avec une impression étrange.
Nous étions plusieurs autour de la table. Les personnes connaissaient leur métier. Le problème était compris. Les options étaient posées.
Et pourtant, personne ne tranchait.
Les regards finissaient par revenir vers moi.
J'ai décidé.
La réunion a avancé.
Sur le moment, j'aurais pu conclure que l'équipe manquait d'initiative.
Avec le recul, je vois les choses autrement.
Une équipe qui attend toujours que la dirigeante ou le dirigeant décide n'est pas forcément une équipe passive. C'est parfois une équipe qui a très bien appris où se trouve réellement le droit de décider.
Et elle l'a souvent appris par notre manière de diriger.
« Ils ne prennent aucune décision sans moi »
C'est une phrase que beaucoup de dirigeantes et dirigeants de TPE prononcent avec agacement.
Je la comprends.
Quand on dirige, certaines décisions nous paraissent évidentes. Nous connaissons l'histoire de l'entreprise, les clientes et clients, les marges, les erreurs déjà commises, les contraintes invisibles.
Alors, lorsqu'une collaboratrice ou un collaborateur vient demander :
« Tu préfères qu'on fasse quoi ? »
on peut avoir envie de répondre :
« Mais décide ! »
Le problème est que cette personne ne se demande pas seulement ce qu'il faut faire.
Elle se demande aussi :
« Jusqu'où ai-je réellement le droit de décider sans prendre le risque d'être désavouée ensuite ? »
Ce deuxième sujet change beaucoup de choses.
L'autonomie affichée et l'autonomie réelle ne sont pas toujours les mêmes
J'ai déjà cru qu'il suffisait de dire à une équipe :
« Vous pouvez prendre davantage d'initiatives. »
Puis j'ai découvert que les comportements du dirigeant parlaient souvent plus fort que ses consignes.
Une personne prend une décision.
Tu aurais fait autrement.
Tu corriges.
La fois suivante, elle vient demander avant.
Une autre tente de gérer seule une cliente mécontente.
Tu reprends l'échange parce que le dossier est sensible.
La fois suivante, le premier signal de tension remonte directement chez toi.
Un responsable arbitre deux priorités.
Son choix te surprend.
Tu modifies immédiatement l'ordre.
Quelques semaines plus tard, tu constates que personne n'ose plus prioriser sans validation.
Ce fonctionnement n'a rien d'irrationnel.
L'équipe apprend.
Simplement, elle apprend parfois exactement l'inverse de ce que nous pensions lui enseigner.
Certaines équipes sont devenues prudentes parce qu'elles ont de bonnes raisons de l'être
Lorsqu'une décision différente de celle de la direction est régulièrement corrigée, les collaboratrices et collaborateurs finissent par intégrer une règle implicite :
mieux vaut demander que risquer de se tromper.
Et je ne leur en veux pas.
Dans leur position, je ferais probablement la même chose.
Une validation coûte trente secondes.
Une mauvaise décision peut coûter une remarque, une tension, un dossier repris, parfois même une perte de confiance.
Le calcul est vite fait.
C'est ici que je suis devenu assez réservé face aux discours sur le « manque d'autonomie des équipes ».
Parfois, l'équipe manque réellement de maturité.
Parfois aussi, elle a simplement été entraînée à chercher l'autorisation.
Et l'organisation peut produire cette dépendance tout en affirmant vouloir exactement l'inverse.
Il manque souvent autre chose qu'un peu de courage
Prendre une décision exige aussi des informations.
Une dirigeante ou un dirigeant possède généralement beaucoup plus de contexte qu'elle ou il ne le réalise.
Pourquoi cette cliente compte particulièrement.
Pourquoi la marge est plus importante ce trimestre.
Pourquoi tel fournisseur représente un risque.
Pourquoi un projet doit absolument partir vendredi alors qu'un autre peut attendre.
Pourquoi une remise de 10 % est acceptable ici et pas ailleurs.
Tout cela paraît évident lorsque l'on porte l'entreprise depuis des années.
Pour l'équipe, ça ne l'est pas.
Si le contexte reste dans la tête de la direction, les personnes peuvent difficilement reproduire la qualité de ses arbitrages.
On leur demande alors parfois d'être autonomes avec une information incomplète.
Puis on reprend leurs décisions parce qu'elles ne tiennent pas compte d'un élément qu'on ne leur avait jamais donné.
C'est une mécanique très efficace pour fabriquer de la dépendance.
Le patron qui décide vite crée parfois une équipe qui décide lentement
Voilà un paradoxe que j'ai appris à regarder de près.
Une dirigeante ou un dirigeant qui tranche rapidement est précieux.
Au début d'une TPE, c'est même souvent une force majeure.
Un problème arrive.
Elle ou il décide.
L'entreprise repart.
Mais plus l'équipe grandit, plus cette compétence peut produire un effet secondaire.
Pourquoi passer dix minutes à analyser un sujet si la patronne ou le patron peut donner la réponse en trente secondes ?
Pourquoi assumer un arbitrage difficile si quelqu'un de plus expérimenté est disponible dans le bureau voisin ?
Pourquoi prendre un risque lorsque le système fournit une validation immédiate ?
À force, la rapidité de décision du dirigeant devient une béquille collective.
Et une béquille utilisée trop longtemps finit par empêcher certains muscles de se développer.
Toutes les décisions ne doivent évidemment pas descendre
Responsabiliser une équipe ne signifie pas abandonner les responsabilités de direction.
Certaines décisions doivent rester chez la dirigeante ou le dirigeant.
Un investissement important.
Un recrutement stratégique.
Un risque juridique sérieux.
Un engagement financier conséquent.
Une orientation qui change le cap de l'entreprise.
Mais entre « tout décider » et « ne plus rien décider », il existe un territoire immense.
C'est souvent là que se construit l'autonomie.
Quel niveau de remise une responsable commerciale peut-elle accorder ?
Jusqu'où une personne chargée d'un projet peut-elle négocier un délai ?
Quel montant peut être engagé sans validation ?
Quand faut-il simplement informer ?
À partir de quel seuil faut-il demander un arbitrage ?
Une équipe décide mieux lorsqu'elle connaît les frontières.
Le flou, lui, pousse naturellement les décisions vers le haut.
Je regarde désormais les validations comme un symptôme
Lorsque plusieurs personnes viennent régulièrement chercher des validations, je trouve plus utile d'observer la mécanique que de leur demander brutalement d'être plus autonomes.
Pourquoi cette décision remonte-t-elle ?
Le cadre est-il connu ?
L'information circule-t-elle ?
La personne dispose-t-elle réellement du pouvoir annoncé ?
Avons-nous déjà corrigé plusieurs fois ce type de décision ?
La conséquence d'une erreur est-elle raisonnable ou réellement dangereuse ?
La personne cherche-t-elle une décision ou simplement à être rassurée ?
Ces questions montrent souvent que toutes les validations ne racontent pas la même chose.
Certaines sont légitimes.
D'autres signalent un problème d'organisation.
D'autres encore révèlent que la dirigeante ou le dirigeant n'a pas totalement abandonné l'idée que la bonne décision reste celle qu'elle ou il aurait prise.
C'est la partie la plus délicate.
Accepter l'autonomie, c'est aussi accepter de ne plus reconnaître sa propre décision partout
Je crois qu'une équipe commence réellement à devenir autonome quand elle peut prendre une bonne décision qui n'est pas exactement celle de la direction.
Cela paraît évident.
Dans les faits, c'est inconfortable.
Quand on connaît intimement son entreprise, on développe une façon de faire. Des réflexes. Des préférences.
Puis une collaboratrice choisit une autre méthode.
Le résultat est bon.
Le cadre est respecté.
Mais ce n'est pas notre manière.
À ce moment précis, reprendre la main n'améliore pas forcément l'entreprise.
Cela protège parfois simplement notre besoin de retrouver notre propre fonctionnement.
Si toutes les bonnes décisions doivent ressembler aux décisions du dirigeant, l'autonomie restera forcément limitée.
L'attente permanente finit par coûter cher
Une équipe qui attend la direction ralentit.
Un devis reste en attente.
Une cliente attend une réponse.
Deux personnes reportent leur arbitrage.
Un sujet simple devient une réunion.
La dirigeante ou le dirigeant reçoit une succession de petites sollicitations.
Chacune paraît anodine.
Ensemble, elles fragmentent ses journées.
Et le coût ne s'arrête pas là.
Les collaboratrices et collaborateurs les plus solides peuvent finir par se frustrer.
Ils ont un titre, des compétences, parfois même une responsabilité officielle, mais peu de place pour exercer réellement leur jugement.
Les autres peuvent progressivement abandonner l'idée même de décider.
À la fin, tout le monde se plaint du même système.
La direction : « Je dois tout décider. »
L'équipe : « On ne peut rien décider. »
Et chacune des deux lectures peut contenir une part de vérité.
Passer de celui qui répond à celui qui construit les conditions de la réponse
C'est là que le rôle de dirigeante ou de dirigeant évolue.
Il est parfois plus rapide de répondre à une question que d'aider quelqu'un à construire sa décision.
« Fais ça. »
Trente secondes.
Demander :
« Quelles options vois-tu ? »
« Quel risque associes-tu à chacune ? »
« Quel critère devrait guider ton choix ? »
« Que déciderais-tu si je n'étais pas disponible ? »
prend davantage de temps.
Au début.
Mais ces minutes ont une fonction différente.
Elles ne servent plus seulement à résoudre le sujet du jour.
Elles construisent progressivement une personne capable de résoudre les suivants.
C'est là que j'ai changé ma manière de regarder l'efficacité.
Répondre vite est efficace pour le dossier.
Faire grandir la capacité de décision de l'équipe est efficace pour l'entreprise.
Si tout le monde attend le patron, regardons aussi ce que le patron rend possible
Lorsqu'une équipe attend toujours la décision de la dirigeante ou du dirigeant, je ne cherche plus immédiatement à savoir comment la rendre « plus autonome ».
Je regarde d'abord ce que le fonctionnement actuel lui permet réellement.
Quel contexte possède-t-elle ?
Quel pouvoir lui est confié ?
Quelles décisions peut-elle prendre sans être corrigée si elle choisit une autre voie ?
Quel niveau d'erreur sommes-nous prêts à supporter pour qu'elle apprenne ?
Et quelles décisions la direction continue-t-elle à conserver simplement parce qu'elle les prend mieux et plus vite aujourd'hui ?
Une entreprise ne devient pas autonome le jour où sa dirigeante ou son dirigeant annonce qu'elle doit l'être.
Elle le devient lorsque les personnes peuvent exercer progressivement leur jugement, porter les conséquences raisonnables de leurs choix et comprendre suffisamment l'entreprise pour arbitrer sans chercher une autorisation à chaque détour.
Alors, lorsqu'une équipe attend toujours que le patron décide, je trouve utile de résister quelques instants à la conclusion :
« Ils ne prennent aucune initiative. »
Il y a parfois une autre question à regarder.
Qu'avons-nous construit, parfois sans le vouloir, pour qu'attendre notre décision soit devenu la décision la plus sûre ?