Une entreprise trop dépendante de son dirigeant vaut-elle vraiment ce qu’il pense ?
Une entreprise peut être rentable, afficher un beau chiffre d'affaires, dégager une marge correcte… et perdre une partie de sa valeur le jour où quelqu'un demande :
« Que se passe-t-il si la dirigeante ou le dirigeant n'est plus là demain ? »
C'est une question que l'on repousse facilement lorsque tout va bien.
La dirigeante connaît les clientes et clients historiques. Le dirigeant négocie les contrats importants. Elle valide les devis sensibles. Il règle les conflits. Elle sait pourquoi ce fournisseur est prioritaire. Il connaît de mémoire les marges acceptables, les exceptions, les habitudes de chacun.
Tout fonctionne.
Mais beaucoup de choses fonctionnent parce qu'elle ou il est là.
Et au moment d'estimer la valeur réelle de l'entreprise, cette nuance compte énormément.
Le chiffre d'affaires ne raconte pas toute l'histoire
Quand une dirigeante ou un dirigeant parle de la valeur de son entreprise, la discussion arrive souvent rapidement sur les chiffres.
Chiffre d'affaires.
Résultat.
Marge.
Trésorerie.
Carnet de commandes.
Évidemment, ces éléments comptent.
Mais une entreprise n'est pas seulement la photographie de ce qu'elle produit aujourd'hui. Pour une personne qui envisage de la reprendre, la question est aussi de savoir si cette performance peut continuer demain.
Et c'est là que la dépendance au dirigeant change la lecture.
Imaginez deux TPE réalisant exactement le même résultat.
Dans la première, la dirigeante possède seule la relation avec les dix principales clientes et principaux clients. Elle valide les prix, arbitre les problèmes, supervise les personnes clés et détient une grande partie du savoir commercial.
Dans la seconde, les clientes et clients sont suivis par plusieurs personnes. Les critères tarifaires sont connus. Les responsables disposent de vraies marges de décision. Les processus importants sont transmissibles. L'activité continue même lorsque la direction s'absente quelques semaines.
Sur le compte de résultat, ces entreprises peuvent se ressembler.
Pour une repreneuse ou un repreneur, elles ne présentent pourtant pas le même risque.
Et donc pas nécessairement la même valeur.
Vous avez peut-être créé votre propre « risque homme-clé »
Les financiers utilisent parfois l'expression de dépendance à une personne clé.
Dans une TPE, cette personne est très souvent celle qui l'a créée.
Cela peut sembler flatteur.
Vous êtes indispensable parce que vous connaissez tout. Parce que les clientes et clients vous font confiance. Parce que vous êtes rapide. Parce que votre équipe sait qu'en cas de difficulté, vous trouverez une solution.
Pendant les premières années, cette centralité est souvent une force.
Elle permet d'aller vite.
Avec le temps, elle peut devenir une faiblesse structurelle.
Je crois que beaucoup de dirigeantes et dirigeants sous-estiment ce point parce qu'ils regardent leur entreprise depuis l'intérieur.
Ils voient tout ce qu'ils apportent.
Une repreneuse ou un repreneur regarde aussi tout ce qui risque de partir avec eux.
La différence est considérable.
Ce que vous considérez comme votre valeur peut réduire celle de votre entreprise
C'est probablement le paradoxe qui me paraît le plus intéressant.
Plus une dirigeante ou un dirigeant est efficace, plus elle ou il peut parfois masquer les faiblesses de son organisation.
Une cliente importante menace de partir ? Elle intervient.
Un collaborateur ne sait pas trancher ? Il décide.
Une marge dérape ? Elle corrige.
Une urgence commerciale apparaît ? Il reprend le dossier.
Vu de l'extérieur, l'entreprise reste performante.
Mais une partie de cette performance est produite par une sorte de compensation permanente.
La dirigeante ou le dirigeant bouche les trous du système.
Et comme les trous sont bouchés, personne ne ressent vraiment l'urgence de les traiter.
J'ai longtemps pensé qu'être capable de régler rapidement un maximum de situations était l'une des grandes qualités du dirigeant de TPE.
Je le pense encore… jusqu'à un certain point.
Aujourd'hui, je regarde aussi autre chose :
combien de ces situations pourraient être correctement traitées sans lui ?
Parce que si vous êtes indispensable à chaque étape importante, vous n'avez pas seulement construit un actif.
Vous avez peut-être aussi créé un emploi extrêmement exigeant… dont vous êtes la seule personne capable d'occuper le poste.
La dépendance au dirigeant apparaît brutalement au moment d'une cession
Tant que vous n'envisagez pas de vendre, la dépendance peut rester relativement invisible.
Vous êtes là.
Vous compensez.
Le système fonctionne.
Puis arrive le projet de cession.
La repreneuse ou le repreneur commence à poser des questions simples :
Qui connaît les clientes et clients ?
Qui négocie les prix ?
Qui apporte les affaires ?
Qui sait gérer les dossiers complexes ?
Qui arbitre lorsque deux responsables ne sont pas d'accord ?
Qui connaît les fournisseurs stratégiques ?
Que se passe-t-il si vous partez trois mois après la vente ?
À ce moment-là, la valeur personnelle de la dirigeante ou du dirigeant peut devenir un sujet de négociation.
Le repreneur peut vouloir une période d'accompagnement plus longue. Il peut percevoir davantage de risque. Il peut vouloir sécuriser la transmission des relations commerciales ou conditionner une partie du prix à la continuité de l'activité.
La question de la valorisation rejoint alors très concrètement celle de l'autonomie.
Plus l'entreprise sait produire ses résultats indépendamment de la personne qui la dirige, plus ces résultats deviennent réellement transférables.
La valeur d'une TPE, c'est aussi ce qui reste quand vous vous retirez
Je trouve utile de regarder une entreprise sous cet angle bien avant toute idée de vente.
Si vous vous absentez quatre semaines, que reste-t-il ?
Les clientes et clients continuent-ils à recevoir des réponses ?
Les responsables peuvent-ils arbitrer ?
Les prix sont-ils décidés selon des critères connus ?
Les informations commerciales existent-elles ailleurs que dans votre tête ?
L'équipe sait-elle gérer une situation exceptionnelle ?
Les personnes savent-elles jusqu'où elles peuvent décider ?
Si la réponse est systématiquement « il faut m'appeler », vous obtenez une information importante sur votre organisation.
Pas un jugement.
Une information.
Votre entreprise possède probablement encore une forte dépendance à votre personne.
Et cette dépendance limite plus que votre liberté personnelle.
Elle peut limiter votre croissance, votre capacité à ouvrir une deuxième activité, votre possibilité de prendre du recul et, à terme, la valeur transmissible de votre société.
Un process ne remplace pas une responsabilité
Face à ce constat, la réponse classique consiste à formaliser.
Créer des procédures.
Écrire les méthodes.
Installer un nouvel outil.
Documenter.
Tout cela est utile.
Mais j'ai une réserve sur cette approche lorsqu'elle devient l'unique réponse.
Vous pouvez avoir cinquante pages de procédures et continuer à recevoir vingt questions par jour.
Une procédure dit comment traiter un cas prévu.
L'autonomie apparaît surtout lorsque la personne sait quoi faire lorsque le cas prévu… ne l'est plus.
C'est pour cela que je considère qu'une entreprise moins dépendante de sa direction repose sur deux mouvements simultanés.
L'organisation doit devenir plus transmissible.
Et les personnes doivent devenir davantage capables de décider.
Cela suppose de partager autre chose que des tâches.
Les informations.
Les critères d'arbitrage.
Les objectifs.
Les marges de manœuvre.
Et une vraie part de responsabilité.
Il faut aussi que la dirigeante ou le dirigeant accepte de perdre une partie de son pouvoir quotidien
C'est rarement écrit dans les livres de procédures.
Pourtant, c'est souvent là que le travail devient intéressant.
Beaucoup de dirigeantes et dirigeants souhaitent une équipe plus autonome tout en continuant, sans vraiment s'en rendre compte, à récompenser la dépendance.
Quelqu'un demande : « Tu ferais quoi ? »
Nous répondons immédiatement.
Une personne prend une décision imparfaite.
Nous corrigeons.
Un dossier devient difficile.
Nous le reprenons.
À court terme, c'est efficace.
À long terme, l'équipe apprend une chose très rationnelle : la meilleure manière de sécuriser une décision consiste à faire intervenir la direction.
Rendre l'entreprise moins dépendante demande donc parfois d'accepter une petite baisse d'efficacité immédiate pour construire une capacité collective plus forte.
Quelqu'un mettra trente minutes à résoudre ce que vous auriez réglé en dix.
C'est inconfortable.
Mais les dix minutes gagnées aujourd'hui peuvent coûter plusieurs années de dépendance si vous continuez à être systématiquement la réponse.
Préparer la valeur de son entreprise bien avant de vouloir la vendre
Je crois qu'une dirigeante ou un dirigeant devrait se préoccuper de la transmissibilité de son entreprise même si elle ou il ne prévoit aucune cession.
Parce qu'une entreprise transmissible est souvent aussi une entreprise plus robuste.
Elle supporte mieux une absence.
Elle absorbe mieux la croissance.
Elle dépend moins d'une seule personne.
Elle permet davantage de délégation réelle.
Elle offre plus d'espace à la direction pour travailler sur le développement plutôt que sur chaque incident opérationnel.
Et si un jour la question de la vente se pose, le travail aura déjà été engagé.
Pas pour embellir l'entreprise six mois avant la cession.
Mais parce que son fonctionnement aura réellement évolué.
Alors, combien vaut réellement votre entreprise ?
Je me garderais bien de prétendre qu'un seul facteur détermine la valorisation d'une TPE.
Les performances financières, le secteur, la récurrence des revenus, le portefeuille clients, les actifs, les perspectives et bien d'autres éléments entrent en jeu.
Mais je suis convaincu d'une chose :
une entreprise dont la performance disparaît avec sa dirigeante ou son dirigeant ne vaut pas exactement la même chose qu'une entreprise capable de reproduire cette performance après son départ.
Le sujet dépasse donc largement la vente.
Il touche à ce que vous construisez réellement.
Une activité qui fonctionne grâce à vous ?
Ou une entreprise qui a progressivement appris à fonctionner, décider et progresser sans avoir besoin de vous à chaque étape ?
Car au bout du compte, la valeur la plus difficile à construire n'est peut-être pas celle que vous ajoutez personnellement à votre entreprise.
C'est celle qui restera le jour où vous n'y serez plus.