Votre entreprise a-t-elle la même courbe d’énergie que vous ?
Olivier dirige un cabinet d'expertise comptable de douze personnes.
Le cabinet fonctionne bien. Les clientes et clients sont suivis, les échéances sont tenues, l'équipe connaît son métier et l'activité est rentable. Vu de l'extérieur, rien ne donne particulièrement l'impression d'une entreprise fragile.
Pourtant, lorsque l'énergie d'Olivier baisse, celle du cabinet baisse presque aussitôt.
Pas de manière spectaculaire. Rien ne s'arrête du jour au lendemain. Les dossiers continuent à avancer.
Mais les décisions prennent davantage de temps. Certaines questions attendent son retour. Une collaboratrice préfère différer un arbitrage plutôt que prendre le risque de se tromper. Un dossier inhabituel remonte jusqu'à lui. Un rendez-vous client sensible est décalé parce que « Olivier connaît mieux l'historique ».
À l'inverse, lorsqu'il est très présent, disponible et en forme, le cabinet accélère.
Il débloque rapidement les situations. Il répond aux demandes de l'équipe. Il relit un courrier. Il rassure une cliente. Il arbitre entre deux urgences. Il vérifie un dossier complexe avant qu'il parte.
La courbe d'énergie du cabinet épouse presque celle de son dirigeant.
Et c'est précisément là que notre travail a commencé.
Une entreprise peut bien fonctionner et rester très dépendante
Cette situation est trompeuse parce qu'elle ne ressemble pas forcément à un problème.
Olivier n'est pas débordé au point que tout dysfonctionne. Son équipe n'est pas démotivée. Il existe des procédures. Les collaboratrices et collaborateurs sont compétents.
Il pourrait donc être tentant de chercher une solution supplémentaire dans l'organisation : mieux documenter, ajouter des tableaux de suivi, mettre en place un nouvel outil ou préciser encore les rôles.
Ce serait passer à côté d'une partie du sujet.
Le cabinet ne manque pas seulement de règles de fonctionnement. Il dépend encore beaucoup de la manière dont Olivier occupe sa place.
J'ai appris à regarder cet indicateur avec attention dans une TPE : l'entreprise possède-t-elle sa propre énergie ou emprunte-t-elle encore une grande partie de celle de sa dirigeante ou de son dirigeant ?
Dans le second cas, la performance peut être excellente. Elle reste néanmoins plus fragile qu'elle n'en a l'air.
Chez Olivier, deux réflexes maintiennent la machine en mouvement
Au fil de l'accompagnement, deux façons de fonctionner sont apparues très nettement chez Olivier.
Elles lui ont beaucoup servi.
La première pourrait se résumer par : « Sois fort. »
Olivier a appris à tenir. Lorsque la pression augmente, il absorbe. Quand une collaboratrice rencontre une difficulté, il aide. Quand un client devient exigeant, il prend la relation. Si une décision comporte un risque, il préfère souvent l'assumer lui-même.
C'est une force réelle chez une dirigeante ou un dirigeant.
Le problème commence lorsque cette force devient une règle implicite : je dois pouvoir encaisser, résoudre et continuer sans trop montrer que cela me coûte.
La seconde logique ressemble à : « Sois parfait. »
Dans un cabinet comptable, cette exigence trouve facilement de quoi se nourrir. Une erreur n'est jamais complètement anodine. Il existe des échéances, des obligations, des conséquences financières, des clientes et clients qui attendent de la fiabilité.
Olivier a donc développé un niveau d'exigence élevé.
Là encore, cette qualité a participé à la réussite du cabinet. Mais elle produit également un réflexe : lorsqu'un sujet est vraiment sensible, il préfère vérifier. Une collaboratrice prépare un courrier délicat ? Olivier le relit. Un dossier sort de l'ordinaire ? Il regarde. Un arbitrage engage la relation avec une cliente importante ? Il veut être certain que la décision est la bonne.
Pris séparément, chacun de ces gestes est parfaitement compréhensible.
Mis bout à bout pendant plusieurs années, ils construisent une organisation où l'équipe apprend progressivement une règle qui n'a jamais été écrite :
sur les sujets importants, mieux vaut qu'Olivier ait regardé.
La dépendance se construit souvent avec de bonnes intentions
C'est ce qui rend ce sujet intéressant à travailler. Personne n'a décidé que le cabinet devait devenir dépendant d'Olivier.
L'équipe ne s'est pas réunie un lundi matin pour convenir qu'il prendrait toutes les décisions délicates. Olivier lui-même souhaite davantage d'autonomie.
Mais le système s'est construit ainsi. Lorsqu'un collaborateur hésite, Olivier répond vite. Cela fait gagner du temps. Lorsqu'une erreur est possible, il contrôle. Cela sécurise. Lorsqu'un client se tend, il intervient. Cela apaise la relation. Chacune de ces actions améliore la situation à court terme.
Mais l'effet à long terme est différent. L'équipe développe moins certains muscles décisionnels parce qu'Olivier reste une solution particulièrement efficace.
Plus il protège le fonctionnement du cabinet, plus celui-ci s'organise autour de sa capacité à protéger.
La courbe d'énergie de l'entreprise reste alors liée à la sienne.
Quand « Sois fort » finit par coûter cher
Dans le fonctionnement d'Olivier, Sois fort ne signifie pas qu'il se pense supérieur aux autres.
C'est beaucoup plus subtil. Il a développé l'habitude de ne pas trop faire peser ses propres difficultés sur l'équipe. Il garde certaines préoccupations financières, commerciales ou organisationnelles pour lui. Il estime que c'est son rôle.
Cette posture rassure. Mais elle crée une asymétrie d'information.
Olivier se demande parfois pourquoi ses collaboratrices et collaborateurs ne prennent pas certains arbitrages comme lui. Une partie de la réponse est simple : ils ne possèdent pas toujours les mêmes informations.
Lui connaît la rentabilité réelle d'un client. Lui sait qu'un recrutement devra probablement intervenir dans six mois. Lui sait qu'une relation commerciale apparemment importante est devenue très chronophage. Lui connaît les tensions de trésorerie à certaines périodes.
Il décide donc avec une vision d'ensemble. L'équipe, elle, décide avec le morceau de réalité auquel elle a accès.
Puis, parce que ses décisions paraissent parfois moins pertinentes, Olivier les reprend.
Le système se renforce.
L'un des axes de notre travail a donc consisté à déplacer cette croyance implicite : protéger l'équipe ne signifie pas nécessairement garder pour soi tout ce qui permet de décider.
Parfois, partager davantage le contexte responsabilise bien plus que demander davantage d'autonomie.
Quand « Sois parfait » freine l'apprentissage collectif
Le second mouvement était différent. Olivier pouvait déléguer une tâche assez facilement tant que l'enjeu restait connu. Mais dès qu'un dossier sortait du cadre, son exigence revenait au premier plan.
Et elle posait un problème très concret : l'équipe pouvait être responsable du travail sans être totalement responsable de la décision.
La nuance est importante. Une collaboratrice peut gérer un portefeuille de clientes et clients tout en devant faire valider les décisions sensibles.
Un collaborateur peut préparer un dossier de bout en bout mais attendre qu'Olivier tranche dès qu'une situation devient inhabituelle. Sur le papier, les responsabilités ont été déléguées.
Dans les faits, une partie du pouvoir reste centralisée. Nous avons donc travaillé sur une question assez inconfortable pour beaucoup de dirigeantes et dirigeants :
qu'est-ce qu'Olivier considère comme une erreur acceptable lorsqu'une autre personne apprend réellement à décider ?
Parce qu'il existe une contradiction difficile à éviter.
On ne peut pas vouloir des personnes capables d'arbitrer seules tout en exigeant qu'elles prennent systématiquement la décision que nous aurions prise nous-mêmes.
À un moment, l'autonomie implique une différence. Pas de l'imprudence. Pas une baisse de qualité. Mais la possibilité qu'une collaboratrice ou un collaborateur atteigne un résultat satisfaisant par un raisonnement différent.
L'enjeu n'était pas de faire travailler Quand on parle d'autonomie de la TPE, le sujet est souvent présenté sous l'angle du temps gagné par la dirigeante ou le dirigeant.
C'est une conséquence intéressante. Ce n'était pourtant pas l'objectif principal avec Olivier.
Nous cherchions surtout à découpler progressivement la performance du cabinet de son niveau d'énergie personnel.
Autrement dit : que se passe-t-il lorsque Olivier traverse une semaine moins productive ?
Est-ce que les décisions importantes continuent à être prises ?
Est-ce que les clientes et clients obtiennent des réponses ?
Est-ce que les urgences peuvent être hiérarchisées sans lui ?
Est-ce que l'équipe sait à quel moment elle doit réellement solliciter la direction ?
Le gain recherché était une performance moins volatile. Une entreprise qui reste efficace même lorsque son dirigeant n'est pas à 100 %.
Cette nuance change beaucoup de choses. L'autonomie n'est plus seulement une promesse de confort pour Olivier. Elle devient un enjeu de robustesse pour le cabinet.
Faire évoluer les deux courbes
Nous avons commencé à regarder les deux courbes séparément. D'un côté, l'énergie d'Olivier. Elle varie normalement. Il existe des semaines intenses, des périodes de fatigue, des contraintes personnelles, des moments où les sujets stratégiques occupent davantage son esprit.
De l'autre, l'énergie du cabinet. L'objectif n'est évidemment pas de la rendre parfaitement constante. Une entreprise vit également des périodes plus ou moins chargées. Mais elle ne devrait pas systématiquement suivre les mêmes variations que son dirigeant.
Pour créer progressivement cet écart, plusieurs choses ont dû bouger. Olivier a commencé à rendre explicites certains critères qu'il utilisait jusque-là intuitivement pour décider. L'équipe a progressivement eu accès à davantage de contexte, pas seulement à davantage de consignes.
Certains arbitrages ont été repositionnés au bon niveau. Et surtout, Olivier a travaillé sa propre réaction lorsque quelqu'un prenait une décision différente de la sienne.
C'est souvent là que le changement devient réel. Dire « je veux une équipe autonome » est relativement facile.
Regarder une collaboratrice prendre une décision que l'on n'aurait pas prise exactement ainsi, résister à l'envie de reprendre immédiatement la main et analyser ensuite le résultat… c'est autre chose.
La performance stable demande parfois moins de perfection immédiate
C'est probablement l'un des paradoxes les plus intéressants de cet accompagnement. Pour rendre son cabinet plus solide, Olivier a dû accepter ponctuellement un peu moins de perfection selon ses propres critères.
Pas moins de qualité professionnelle. Pas moins de rigueur. Mais moins de contrôle sur la manière exacte dont cette qualité était obtenue.
À court terme, reprendre soi-même un dossier peut être plus efficace. À long terme, cela peut maintenir l'entreprise dans une dépendance coûteuse.
C'est l'un des arbitrages les plus difficiles de la direction d'une TPE : accepter une petite inefficacité d'apprentissage aujourd'hui pour éviter une grande dépendance demain.
Comment savoir si les courbes commencent à se séparer ?
Quelques mois plus tard, les signes utiles ne se trouvent pas uniquement dans l'emploi du temps d'Olivier. Ils se voient dans le fonctionnement. Une collaboratrice vient lui expliquer la décision qu'elle a prise au lieu de lui demander ce qu'elle doit faire. Un dossier inhabituel est traité sans remonter immédiatement. Une discussion avec une cliente est menée jusqu'au bout par la personne responsable du dossier.
Olivier peut être moins disponible pendant quelques jours sans retrouver une file d'arbitrages en attente. Sa présence reste importante. Son énergie aussi. Mais elle n'est plus l'unique carburant du système.
C'est cette évolution qui m'intéresse lorsque je parle d'autonomie de l'entreprise. Pas une entreprise où la dirigeante ou le dirigeant devient inutile. Une entreprise où son niveau d'énergie personnel cesse de déterminer directement le niveau d'énergie collectif.
Une autre manière de regarder la maturité d'une TPE
Nous regardons souvent la croissance à travers le chiffre d'affaires, les effectifs, la marge ou les nouveaux marchés. Ce sont de bons indicateurs. J'en ajoute volontiers un autre : à quel point la performance de l'entreprise reste-t-elle corrélée à l'énergie personnelle de celle ou celui qui la dirige ?
Chez Olivier, travailler cette question a demandé bien davantage qu'un nouveau process. Il a fallu regarder ce qui, dans sa manière de tenir son rôle, avait contribué à construire le succès du cabinet mais limitait désormais son autonomie.
Sois fort l'avait aidé à absorber. Sois parfait l'avait aidé à sécuriser.
Il ne s'agissait pas de supprimer ces qualités. Il s'agissait de cesser de leur laisser piloter seules le fonctionnement de l'entreprise.
Parce qu'une TPE commence probablement à devenir vraiment solide lorsque sa dirigeante ou son dirigeant peut avoir une mauvaise semaine… sans que toute l'entreprise en ait une avec elle ou avec lui.
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